作者：陈庆春 滑明飞

　　亚马逊中国的CEO王汉华，是一个儒雅而低调的谦谦君子。他总是微笑着，在谈论价格战时，他会怔住几秒，然后说，“亚马逊绝不会主动发动价格战，但是如果有人发动价格战，我们会毫不迟疑地跟进。”

　　在苏宁易购、国美商城和京东商城挑起价格战之后，亚马逊中国也于近期发动了降幅超过30%的周年庆促销活动。他清楚地知道，“在中国仅仅做好一家公司是不行的，还得会嚷嚷。”但王汉华连微博都没有，更别提“微博打赌”了。

　　他很想表达亚马逊中国的实力，但也只能点到为止，因为亚马逊中国只是其在美上市公司的一部分业务，不具备披露任何财务数据的资质。在亚马逊的财务报表上，你都无法找到关于“中国收入”这一项。

　　不过，当有人说“亚马逊中国去年销售额增幅是其全球的2倍”时(全球销售额增幅为41%)，王汉华会立刻反驳，“我每年都是翻番增长。”根据艾瑞咨询提供的数据，2011年亚马逊中国的交易额为60亿元，目前位列中国B2C市场第三的位置;2010年的交易额为30亿元，该年度同样以图书起家的当当网交易额为22.6亿元，2011年当当网的交易额也不过增长至35.5亿元。

　　想起当年亚马逊中国的前身卓越网(2000年)和当当网(1999年)成立之后争当“中国亚马逊”的情形，不禁让人唏嘘一场。如今，被亚马逊收购了7年之后的卓越网已经将当当网拉开了一个身位，并于去年更名为亚马逊中 国。

　　或许是在告诉人们，“亚马逊中国才是中国的亚马逊。”以至于在京东商城内部已经达成共识：亚马逊中国才是最令人感到害怕的竞争对手。2011年，京东商城实现了309亿元的交易额和203%的增幅。与此相比，亚马逊中国的体量和增速都显得小巫见大巫了。那么，他们究竟害怕亚马逊中国的什么?

　　虽然亚马逊中国如王汉华一样低调，但那些沉淀多年的系统技术，以及那些从一开始便形成的顾客理念传承，都在默默表述亚马逊中国是如何复制亚马逊的。今年3月份，正式开始测试的“全球开店”平台，则更加坚定地告诉人们，亚马逊中国绝不只是一个中国公司。

　　全球一盘棋

　　据说贝索斯在每次开会的时候，都会在旁边放一把空椅子，这把空椅子代表永远不能来开会但又是最重要一个参会者—顾客。2011年初的一次会议上，他指着空椅子向与会的高管咆哮：“我们的顾客需要更多、更便宜的商品，哪里有”?当高管们告诉他“中国有”之后，他继续追问：“为什么中国的商品突然没有了”?“为什么我们系统内中国的商品这么少”?他甚至揶揄道：“难道大卫·科波菲尔(美国著名魔术师，曾以把自由女神像变消失而闻名于世)去过中国?”

　　所有与会高管们很快一起找到了答案：因为中国商品一直把控在传统的销售渠道内，因为经济危机的影响，传统渠道受到极大的冲击，渠道商的破产导致给中国订单的减少，而中国商品除了依靠国际传统销售渠道，几乎没有任何自我营销能力……

　　贝索斯终于不再咆哮，他平静地做了一个决策：要让这些中国商品越过渠道商，直接到亚马逊平台开店、卖货。但这绝不只是去年7月份在中国范围内推出的“我要开店”第三方平台，贝索斯想要做的是，将中国商家拉到美国、德国等国家的亚马逊上开店，再将它们的商品卖到世界各地。这就是“全球开店”平台。经过1年的酝酿，于今年3月份在广州正式开始测试。

　　贝索斯的初衷很简单，就是因为顾客需要更多便宜的商品。

　　只不过，贝索斯在满足顾客需求的同时，也改变了商品的供应商。就像他在2011年“致股东的信”中所言:“最根本、最具变革性的发明通常能够推动其他人释放自己的创造力，追求自己的梦想。”

　　如今，这种“发明的力量”正在惠及中国。“全球开店”就是其中之一的发明，刘旭君则是一个被释放创造力的供应商。他是东莞市伊吉康健身器材有限公司总经理。和大多数珠三角的老板一样以外贸起家，不同的是刘旭君对电子商务一直很感兴趣，早在2004年就进入淘宝的B2B平台。但随着金融危机席卷全球，他不得不将目光转向了内销。他先后在淘宝商城连续开了4家店，去年因为淘宝提价，撤了两个。与此同时，他还在京东商城、QQ商城和亚马逊中国分别扩建了网店。至2011年，其2800万元销售额的90%通过电商平台来完成。

　　亚马逊“全球开店”的上线，让他再次萌发了回归做外贸的想法。拿着一大堆亚马逊中国发来的资料，详细地核算成本之后，刘旭君发现，全球开店的基本收费和做国内店差不多。“前期没有入场费、年费和平台使用费;扣点则按照我们商品所处类别的标准，大概是销售额的10%;而仓储费用比国内还便宜，折算下来，每平方米还少了10元，不过需要每个月固定缴纳39.99美元的管理费。”他告诉《环球企业家》。

　　他需要做的只有两件事情，联系一家亚马逊推荐的金融机构，开一个美国账户，以后亚马逊每14日的结算额都将打入这个账户。“因为亚马逊现在并不负责账户办理和汇兑，所以我们要自己去做这些工作。”另一件事情就是——清关，因为亚马逊没有中国进出口的资格，刘旭君需要找到有这样资格的企业，帮助其在国内和美国清关。他已经决定“国内和邮政合作，既可以帮我们清关，又可以完成从中国到美国的物流。如果用亚马逊的国内物流，就必须再找一家清关公司，比较麻烦。而美国那边的清关公司，亚马逊也帮我们推荐了，正在联系。”一旦商品到了美国，仓储和配送就进入亚马逊的物流体系，退换货也自然进入美国的客服系统。

　　依据刘旭君在亚马逊“我要开店”的经验，这将不会是一段特别难的B2C之旅。乐观的他开始计划着，将商品打入美国市场后，还准备通过亚马逊进军欧洲市场。刘旭君的外贸梦，正在起航。

　　但一个有意思的现象是，就在亚马逊美国满足顾客需要、刘旭君重拾旧梦的时候，亚马逊中国却没有从“全球开店”项目中得到任何收入上的好处。亚马逊中国专门负责“我要开店”和“亚马逊物流”第三方平台业务的副总裁方淦表示，“全球开店”平台上的商家一般都会在美国进行结算，进入亚马逊美国公司的账目。

　　不仅如此，在全球开店这个项目上，亚马逊全球还会对亚马逊中国有一个考核：“我们到底帮了多少个卖家到国外去，他们成不成功。他们销售量好不好?”这样看来，亚马逊中国在给美国的亚马逊无偿打工?

　　面对这样的问题，无论是方淦还是王汉华都会强调一句话：亚马逊是一个整体。这就是我们看亚马逊中国的一个大前提，不能将其看成一个中国公司，而是一个全球化的公司。对一个全球化的公司来讲，在其内部整合全球资源，便是一件稀疏平常的事情。

　　“全球开店”项目意味着，它可以将中国资源整合进入美国，自然也可以将美国资源整合进入中国。刘旭君在美国开店，可以低成本地利用亚马逊在美国的物流体系和客服体系，这就是对美国资源的整合。就算是eBay也无法提供这样的资源，更别说还没有走出国门的中国其他B2C平台了。

　　钱和技术

　　“我们不会缺钱。”作为一个正常运营的企业来说，王汉华说出这样的一句话，似乎有点多余。但是当中国电子商务正以负毛利率的姿态疯狂烧钱的时候，这句话就显得有些分量了。有业内人士曾这样评价亚马逊中国，“他们就是等着那些B2C企业都亏不起。”

　　2011财年亚马逊净销售额增长41%至480.8亿美元，全年运营利润为8.62亿美元，较2010年的14.1亿美元，同比下跌39%，但是运营现金流同比增长12%至39.0亿美 元。

　　有一点是可以肯定的，人们可能会质疑京东商城、当当网、凡客诚品们是否有稳健资金流，但绝不会担心亚马逊中国缺钱。关于钱，刘旭君讲了一个小例子：“我们在京东和亚马逊都有开店，但京东在淡季结算时会拖延，这给卖家的资金流造成很大压力，而亚马逊半月结算一次很准时。”

　　王汉华也不断表示，亚马逊对中国的定位仍是高投入阶段。钱不是问题，而亚马逊给予亚马逊中国的又绝不仅仅是钱，更重要的是那些对其他B2C商家而言不可复制的技术和物流等“硬能力”。

　　在亚马逊中国内部有一个运营宗旨—能用机器做的事情，绝不用人工做。就像亚马逊将自己定位为一家技术公司而不是零售公司一样，亚马逊中国也如出一辙。从其他零售行业转过来的销售人员，往往会很纳闷：“亚马逊高薪挖我们来做什么?”亚马逊的系统几乎给他们解决了一切进销存的管理工作。系统可以预测某个产品的某一型号在某一个地区一天能有多少订单，然后根据预测结果可以提前完成备货。所以他们几乎不用加班，这也让国内其他B2C企业的员工们羡慕不已。

　　这是一个越来越聪明的系统，王汉华很得意：“机器都是需要学习的，我们2004年收购卓越网，用了两年时间将其系统平移到亚马逊的系统。刚开始系统优势不明显，但此后随着处理的订单量的海量增多，系统变得越来越聪明。”

　　在亚马逊中国的每个下单页面上，都有一行不起眼的说明：“配送至**地区的日期，今天(*月*日)，请在*小时*分钟内下单并选择‘快递送货上门’。”其中，“**地区”是可以选择的，意思是，你要是想今天送到指定地点，那么必须在其给出的一定时间段内下单。这就是“定时送货”功能，而亚马逊中国是中国唯一一家可以提供该功能的B2C网站。

　　该功能去年便正式推出，令王汉华感到骄傲的是，这是由中国研发团队最先研发出来的，然后推广到全球亚马逊。“定时送货”功能需要强大的系统挖掘能力，可以极快地计算出库存、匹配出最优的仓储配送路线，再分析过往历史上送这些货花了多少时间，再计算出这次大概花多少时间。看似简单的功能需要深厚的技术研发实力。前不久，亚马逊中国又推出了“360度全景产品展示技术”，顾客可以通过页面360度地观看产品。这个技术2年前就在美国亚马逊推出了，今天才在中国推出也是因为技术原因。不过，中国亚马逊的技术实力正在缩小与亚马逊总部的距离，这也正是7年时间沉淀的结果。

　　“它的基因一定要是技术公司，我们公司最牛的是工程师。”王汉华不愿透露中国到底有多少工程师，但他表示这是一个庞大的队伍，而且亚马逊已经将供应链管理方面的研发部门几乎全部设在中国，拿王汉华的话讲就是，“中国的供应链管理是最复杂的，物流环境最恶劣，只要把中国供应链管理理顺了，全球就不成问题 了。”

　　“定时送货”功能同时也暗含着，中国亚马逊在供应链整合和物流配送上的强大能力。目前亚马逊中国已有11个运营中心(即仓库)，总运营面积近50万平米。公开数据显示，以打造物流见长的京东商城也不过只有40多万平方米的仓储面积。目前，亚马逊中国可以完成53个城市的次日送达。据方淦介绍，亚马逊在物流投入上会预计出5年的冗余。这也就是为什么，“我要开店”平台运营近1年仍然可以对品牌商开出那么优惠的条件。

　　无入场费、无年费、无平台使用费，“包括物流费用才扣点4%，后期也没有营销费用，目前来说还是比较划算。”一家做手机配件的公司副总经理施峰表示，没办法去天猫做，不仅年费高，后期的营销费用也高，前三页推广都要上百万元，中小商家承受不起。

　　3月份，部分商家因QQ商城年费提价而选择撤离后，腾讯公布了一份业内的收费标准：QQ商城年费6000元;天猫10000至60000元;当当网按照SKU每月收300元至1000元。佣金方面，QQ商城和天猫均收取销售额的0.5%至5%，当当网1%至4%，京东商城则为5%至30%。相比之下，亚马逊“零投入”和4%至5%的扣点，优势尽显。

　　就像亚马逊全球不仅卖产品还卖技术和物流一样，亚马逊中国也正走向这一条道路。方淦几乎没有销售经历，前一份工作任职是微软中国新兴市场业务总经理，在西雅图曾与亚马逊对街而立，他对后者的印象就是“一家和微软一样的技术公司”。“微软实际上就是做平台的，我现在亚马逊中国负责第三方平台，同样也是做平台。所以没有差别。”这是方淦对自己工作的定义。

　　亚马逊中国实际上一直在复制亚马逊全球的技术基因，只不过到目前为止还只是小试身手。亚马逊2004年上马的AWS云服务已经发展到了30种不同的服务，数千家大型和小型企业及个人开发者成为它的用户。作为AWS最早的服务之一，S3存储服务目前拥有9000亿个数据载体，每天新增超过10亿个。S3每秒钟可以处理超过50万次交易，最多的时候每秒钟要处理近100万次交易。正如贝索斯所言：“所有AWS服务都是‘按需付费’，这将资本支出从根本上改变为一种变量成本。”

　　假设AWS可以复制到中国，它可以促使更多的传统企业进入互联网，亚马逊中国自身也因此获得更精准的数据挖掘系统。从这个角度来看，亚马逊中国具有不可预知的技术潜力。

　　2011年底，亚马逊将“卓越亚马逊”改为“亚马逊中国”，这里包含了很多种意思。第一，亚马逊这个品牌在中国已经进入成熟期;第二，中国市场成为贝索斯日常工作中的一个重点，资源的倾斜是必然的。也就是说，引入AWS只是时机选择的问题。

　　你会发现，这是一个非常有节奏的公司。它有自己的运作逻辑，不慌不忙，不看竞争对手，只看前方。王汉华在总结亚马逊中国到底复制了亚马逊什么的时候，讲了三点：一是顾客，二是长远利益，三是创新。后两个落实到有形表现的便是技术和物流的创新和布局，“从顾客出发”则几乎成为贯穿公司运营始末的理念，在这一点上，亚马逊中国复制得怎么样?

　　完全顾客导向

　　或许每一个商家都会说自己从顾客出发，但不同的是，亚马逊可以为此讲出背后的系统机制。在亚马逊总部始终会设一个客户体验官，任何产品上市之前，都必须通过这个客户体验官，如果他不同意，那么这个产品就无法上市。这就是有名的客户体验官“一票否决制”。

　　这个客户体验官的形成也颇有意思，首先从各个部门抽调出优秀的人员(比如六级程序员)，形成一个松散的团队，再找出对客户感觉非常好的人，送到美国培训，然后进行严格的考试，通过者给予结业。这些人员同时还必须同时负责之前部门的工作。

　　两年前，亚马逊开始在中国公司实行该制度，形成机制完全一样。一个疑问是，为什么中国公司不是完成收购之后就立即实施?王汉华给出的解释是，“刚开始中国网购不成熟，我们无法找到这样一个符合资质的优秀顾客代表。”从其复杂的产生机制来看，或许有一定道 理。

　　有人说，亚马逊太不了解中国市场了，所以不会做大。但亚马逊也是积累了8年才开始盈利的(1995年至2003年)，这就是贝索斯一直强调的顾客飞轮效应：其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着飞轮的不断成长，运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因 素。

　　“我们进入亚马逊主要也是看其服务好，收费也相对低，更重要的是其客单价要高出其他平台5%左右(说明用户要高端一些)。”达芙妮电子商务事业部商品总监李晓婷是“我要开店”的品牌商，已经被亚马逊所吸引。商家被吸引的结果就是选品获得扩张，2004年亚马逊中国只有图书等6大类60000多种商品，如今已拥有28大类超过500万种，最关键的是电器数码、日用百货以及服装鞋靴等业务销售比例已超过50%，早已超越图书商的角色。就算是又卖房子、又卖车和火车票的京东商城，所有品类加起来也只有200万种商品。

　　亚马逊中国完全按照亚马逊“大而全”的思路在发展品类，而更关键的是，它在做品类布局时是从顾客需求出发。一个有趣的现象，在京东商城、淘宝、凡客诚品这类平台上，第三方品牌商往往被单独划出一个频道，比如京东商城的“品牌直销”，凡客甚至单独开了一个V+平台专门予以区分，但是在亚马逊中国页面上，他们都是和亚马逊自己的产品混在一起，然后一起按品种分类，一起分享亚马逊的物流。即便是加入“全球开店”的中国品牌商，在美国页面上同样是与当地产品混在一起的。

　　“这样做可以统一顾客体验，而且顾客最先需要的是产品，其次再是品牌诉求。”无论是王汉华还是方淦都有着一致的理解，较高的客单价也反映出顾客愿意为统一的体验买单。王汉华说，他绝不做无法控制顾客体验的品类扩张，比如卖房子、卖车，“这些还是需要去线下看，然后线下交易，而我们要做的是能够在线上完成所有体验的商品。”

　　其实，这些处理细节已经可以看出，亚马逊背后有着严格的顾客导向机制。“这是系统工程，不是靠一招鲜就能做好顾客体验的。”王汉华一直在做这样的表白：“跟其他公司比，也许我们的定位不一样。我不需要炒销量或者是因为上市要融资，我是扎扎实实地想做这个事 情。”

　　如果说亚马逊中国在品类上还有什么没有复制到的基因，那就是Kindle、Kindle Fire和电子书。这类产品最大的魅力不在于一款跟风的移动终端产品，更重要的是对整条供应链的改变。比如由两者诞生出来的KDP出版服务，可能会让出版商彻底退出供应链。就像贝索斯所言，“通常情况下，KDP图书的售价为2.99美元，作者的版税约为2美元。如果按出版业17.5%的版税计算，作者要得到2美元版税，电子图书的价格将上涨至11.43美元。我认为，2.99美元的电子图书销量将远高于11.43美元的电子图书。”

　　亚马逊中国该怎么做?王汉华说，他们正在积极和中国相关部门一起推动数字版权的制定。一旦国家有实质性的动作，引入相关产品将是十分迅速的事情。

　　或许此时再说亚马逊中国复制亚马逊，已经不太准确，我们应该说，“亚马逊中国就是亚马逊。”我们要追问的是，在中国这场电子商务马拉松长跑中，亚马逊凭借固有的运作方式是否也能成为NO.1?

后Facebook时代的竞争

文/吴伯凡

意外遇到科利远公司董事长钟发平博士，交谈之后，对中国新能源汽车演进的路径似乎清晰了不少。在中国节能和新能源汽车领域，中南大学冶金学院出了两个代表性人物，一个坚持纯电动的王传福，一个是力主混合动力的钟发平。

王传福由于其敢做敢为赢得了奇迹般的成功，也由于奇迹般的成功而更加敢做敢为。他相信，也足以让很多人跟着相信奇迹和飞跃。中国汽车业的落后和力图摆脱这种落后的渴望，让很多人相信，发展纯电动车，是中国汽车业在新能源替代旧能源的历史转折点上最后一次弯道超车的机会。

无论是杰弗里·摩尔(“跨越鸿沟”理论)还是克里斯坦森(“破坏性创新”理论)，都认为“跨越”和“破坏”是一个成败至少参半、常常是败远多于成的过程。许多有希望的技术和产品，都会因为跨越不过由技术浪漫主义者组成的极小市场转向早期大众市场的鸿沟而夭折。在早期大众市场形成后，一场产业标准的“龙卷风暴”，还会将那些幸运跨过鸿沟的产品摧毁。作为龙卷风暴后的唯一幸存者，某个产品将大量具有怀疑主义和实用主义双重特性的大众转化为顾客，赢得一个巨大无比的主干道市场。在野产品要想对在位产品实施有效的破坏，就必须与在位产品“动机不对称”。本身具有明显缺陷的在野产品对在位产品形成不了威胁性，它在某个角落和缝隙市场里潜滋暗长。终于有一天，大众一齐放弃在位产品，拥抱已经成熟的在野产品。近10年来的相机市场就生动地展现了这个过程。

在野的纯电动汽车与在位的燃油车相比，具有三大核心劣势：一是性能劣势——在速度、动力、续航时间、使用便捷性上具有明显的劣势;二是成本劣势——首次购车成本高昂，足以消解能耗成本优势;三是安全劣势——纯电动车上的近半吨的电池所包含的安全隐患。只有当这三大劣势逐渐消失，兼具怀疑主义和实用主义特点的大众，才可能从“非客户”转变为“客户”。比亚迪在战略上的主要失误，在于把一种可能实现“跨越”和“破坏”、但尚处于“童工期”的技术和产品与在位产品过早地正面竞争。比亚迪的E6说到底是一款盒景式、观赏式产品，难以形成自我生长的市场气候。相比之下，混合动力汽车在性能、成本、安全性上与纯燃油车相比具有明显劣势，但与纯电动汽车相比又具有明显优势，它不是主流产品的替代性产品，它既不具成熟性(与主流产品相比)又不具未来性(与纯电动车相比)，但对集怀疑主义者和实用主者于一身的大众来说，它又更具有亲和力。激进、纯粹能带来快感，但也常常导致灾难。要实现真正的跨越和破坏，保守和妥协常常是必经之路。

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公司的性别

有一种据说有效但也引发很大争议的股票挑选方法——根据公司的“性别”来挑选股票。它是由美国一个叫Catalyst的非营利性研究机构在做了大量统计和实证研究后提出的。这种方法有一个前提假设：过于男性化的公司的股价，暴跌的可能性更大;具有稳定成长性的公司，常常是具有一定女性化，或者说雄性激素与雌性激素协调适度的公司。

公司的思维、决策、经营方式，的确大致呈现出两种类型。一种倾向于扩张、掌控，一种倾向于内敛、顺应。我们可以把这两种类型称为男性与女性，或者用中国的说法称为阳与阴、乾与坤，还可以按西方的说法称为狐狸与刺猬。《道德经》把所有这些二元对立都归结为“有为”与“无为”。所谓有为，就是以我为主的作为，所谓无为，不是无所作为，而是借助、顺应他者之力的作为。老子认为，“有为”(控制)只能实现小成，而大成则只能通过“无为”(失控)。有为如同黑暗中的火把，它可以解决一时一处的难题，无为如同太阳，其能量和功效远非火把可比。无为其实是一种面对巨大而无形力量的敬畏感，是一种“边界意识”和“配角意识”，“知其白，守其黑，知其雄，守其雌”。要取得大成就，需要巧夺天工成其大，而不能越过“人工”的边界。试图干预、摆布“天工”和“天力”，最后只能陷入自我消解、自我毁灭。

京东商城明显是一家“男性公司”，一家奉行“乾道”(“天行健，君子以自强不息”)的公司。其进取、扩张、掌控的态势总是活灵活现。正是凭着这种乾道，京东商城获得了超速成长。一方面是规模的迅速扩张，一方面是它对于整个产业链掌控的力度和欲望越来越强。在融资和投资上的大动作，展现出京东要成为整个产业链“链主”的雄心。它在驱车赶路的同时，发现有太多的障碍性因素阻挡它快速前进，所以它必须投入大量的资源和精力来“修桥补路”。而修桥补路所消耗的资源和精力，往往又超出其预期。资本和市场给予京东的时间和资源都是有限的，如何平衡重要的事与紧迫的事、长期价值与短期价值、后台建设与前台建设，是京东现在迫切需要掌握的平衡术。

而京东最需要掌握的平衡术，是如何将女性因素注入到公司的经营、管理以及具体的服务中。京东有的是雄心，它需要有几分“雌心”。它必须在自强不息、“每爻皆阳”中学会厚德载物和空谷藏峰，避免虚火上升，直到“亢龙有悔”。

淘宝和天猫的商业模式是利用边界外资源，无需掌控全产业链、做减法的交易平台。对淘宝和天猫来说，如何在失控中增加某种控制因素是一个重大的课题，因为中国电子商务缺乏成熟商业社会的“信用红利”。京东的商业模式是“自强不息”(自建仓储和物流系统，全面掌控产业链、做加法的B2C模式)，对京东来说，如何在控制中增加某种失控的成分，也是一个重大的课题。

一句话，增加女性元素，是京东也许没有意识到但必须面对的课题。

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亚马逊一直在做的事

当中国的B2C电子商务公司拿亚马逊说事的时候，忘了一个简单的事实：长达8年的巨额亏损中，亚马逊采取的竞争方式是“面向未来的竞争”(Compete for Future)，而不是面向同行企业的竞争，而中国B2C企业则刚好相反。以打击、消灭对手为目的的竞争，最常见的后果是全行业对于未来的遗忘，参与竞争的企业期待的未来，是对手在饥寒交迫中死去，自己作为唯一的幸存者来号令天下。我们看到，亚马逊今天的竞争力(与云计算、个性化精准营销、推荐引擎相关)，在创业之初已经开始做了。亚马逊一直是一家技术和创新驱动的公司，而不是一家简单利用网络技术从事电子贸易的公司。

互联网作为一种信息技术，是沿着如何从广播模式下的“信息找人”到窄播模式下的“人找信息”的路径演进的。与亚马逊几乎同时创立的雅虎，以层层细分、递进的目录式搜索作为信息搜索工具，完成了信息获取方式从Push(推送)向Pull(抓取)、从广播向窄播的转变。但这种让人们按固定的轨迹、向固定的信息源获取信息的方式，带有相当明显的非个性化特征，所以当以关键词搜索、按网页链接数排序的Google出来的时候，它就明显落伍了。

但Google个性化信息获取方式带有过于明显的机器特性，就像电脑读出的文章，没有语气和语境的差异和变化。它在提供丰富性的同时，导致了芜杂性和无关性。对我最有用的信息往往来自某个最了解我的人，尽管这个人远没有Google“渊博”。与Google相比，社区搜索和社区信息共享就显示出明显的优势。这就是Facebook为什么迅速崛起、Google马上以Google+跟进的原因。但Facebook有一个明显的弱点，它在提供人性化信息服务的同时，又牺牲了信息的丰富性和精确性，人性有余，机器智能性不足。如何同时具备人性化和电脑智能化的双重特性，让提供和获取信息的工具真正“善解人意”，是后Google和后Facebook时代的主题。

至此，我们发现信息获取方式发生了一次逆转：从“人找信息”再度转向“信息找人”，从“抓取”再度转向“推送”。只不过，这种“信息找人”和“推送”是在对单个人的需求充分跟踪、解读后的推送。我们把这种技术称为“推荐引擎”。

我们发现，亚马逊从一开始就在做这样的事。它一方面通过集成大量人性化信息(如书评)，一方面通过数据挖掘技术，试图从每个人的碎片性需求和购买中，还原其相关性和整体需求并满足其需求。从目录引擎到搜索引擎，再到社区搜索引擎，今天的互联网正在迈向推荐引擎。普通的电子商务正在被“F商务”(以Facebook为代表的社区商务)所替代，紧接着，F商务将被以深度数据挖掘和推荐引擎为技术基础的商务模式所替代。在这个演进历程中，亚马逊始终没有落伍，始终在开创“早已发生的未来”。

其具体做法是这样的：

1）每个月Citrus Lane都会向父母寄送一个盒子，里面装有经过用户验证和核查的婴幼儿玩具、产品。

2）每个月都会有一个主题。比方说三月份的主题是“与婴儿外出就餐”，盒子内的物品包括小吃盒、吸管杯、苹果薯片以及婴儿食物。

3）有机、纯天然

这家网站宣称的另一个卖点是只售有机和天然的产品。

4）孕妇和准父母也是目标客户

此外，Citrus Lane还为即将为人父母者提供套件包，包括襁褓包、新生儿润肤霜、沐浴露、宝宝通告礼品卡、可制作宝宝手印、脚印的模子等；针对刚怀孕的女子也有相应产品。

5）手册

盒子内附有小册子，册子会解释每一个产品的来源、该产品是否可以买到以及使用提示。

6）定价

其定价模式是每月25美元，半年价是125美元，全年价为250美元。

Citrus Lane的这个定位可谓占尽先机：

1）按月订购模式兴起的原因很大一点是深入挖掘了消费者的需求，提供全方位的解决方案。

2）0-3岁这个阶段目标消费群体几乎可以说是买家是不惜重金的用户群

3）很多父母都苦恼于寻找到最好和最合适的婴幼儿产品。

随着用户群的扩大，其得到的买家反馈越多，该网站就能对其提供的订购组合不断优化，从而吸引更多的买家，形成一个良性的循环。

不过，Citrus Lane要想成功必须解决好两个问题：

1）组合的发现和策划

一开始的时候，如何发现和策划好组合是按月订购模式成功的关键。

2）传播

还有，如何将这一体验有效地传递到正在积极寻找“最好”产品的父母那里也是制胜之道。目前来看，大部分都是通过口碑传播。卖家必须找到更有效更快捷的传播途径，因为对于这个年龄段的婴儿和他们的父母来说，时间是最宝贵的。

这个模式在中国成功的几率也许更高，因为中国的群体更大，父母对孩子的投入只会更高，创业者们，抓住机会吧！

另外附上一篇对订阅直送模式的分析：文章地址

改变人生的哲学教室，是日本作家小川仁志的著作，成为了日本当年年度畅销书。阅读这本书，并不是冲着这“年度畅销”的招牌，而是对哲学的小小兴趣。中文版的封面上有这样一句话介绍此书：12位哲学大师亲自教你鲨鱼社会的战斗法则。对此我却不太同意。思考并不是为了战斗-这点书中也有说明，哲学的存在是为了让人更好的生活，实现心灵的平静。由此看来，这句话是不是有些扭曲了作者写此书的意义呢？

本书的13个课时，分别介绍了12位知名哲学家加上作者自己对哲学的理解，语言通俗易懂。做出摘抄，时刻自省。

哲学是什么？
所谓哲学，如苏格拉底所说，就是对事物的意义进行无止境的探索，一直到将这件事物彻底搞清楚为止的过程。有人称这种最后的结果为“本质”，也有人称其为“真理”。所以总结成一句话就是，哲学就是对“真理的研究”。

1.马丁.海德格尔 Heidegger
-不可避免和不可预见的一切的终结，就是死亡。

2.黑格尔 Hegel
-国家的义务在于实现具体的自由，也就是说，只有传造出能够实现国民梦想的社会，才是理想的国家。

3.康德 Kant
-生命体并不是单纯为了适应环境而发生、成长与变化，而是因为抱有渴望成长的意识，才能够达到在某种临界点的时候，进行实现自我的更新与变化。
-那些容易被欲望冲昏头脑的人，实际上是伦理观念相对薄弱的人。
-功利主义所追求的并不仅仅是为某个特定的个人或集团寻求幸福，而应该为了与这项行为相关的每一个人寻求幸福。一个理想的社会应该为尽可能多的人提供尽可能多的幸福感。

4.梅洛.庞蒂 Merleau Ponty
-抑郁症很大程度上就是因为心理与身体之间的平衡被打乱而导致的。

5.列维纳斯 Levinas
-人类就是在看到别人与自身的差异之后，才意识到自己的存在的，并且能够感觉到自己身上被赋予的责任。
-他人的存在对人类来说是必不可少的。因为只有接触到与自己不同的东西，才能够帮助我们成长。

6.阿伦特 Arendt
-当你要转换一下心情的时候，一定要出门旅行。到一个和平时生活环境完全不同的地方，去感受和平时完全不同的心情。度过一段与平时生活状态完全不同的时间，能够让你重新获得能量、恢复激情。所以这是转换心情、放松身心的最好途径。当我们再次返回的时候，一定要带着能够打破挡在自己面前障碍的自信和能量。

7.阿兰 Alain
-幸福就是心灵不会受到慌乱、不安、悲伤以及愤怒等情绪影响的一种宁静、祥和的状态。
-人类的欲望是永远没有止境的，有的人无论如何都不愿接受这种偶然，于是他们会将这种精神上的即可转变为自己前进的动力，从而获得财富以及声望。
-很多人总是抱怨得不到这个，得不到那个。但是，他们之所以抱怨的原因，是因为从来都没有真正的追求过。

8.保罗.萨特 Paul Sartre
-为了体现出自由的优点，适度的规则与约束是必不可少的。
-当我们拥有完全的自由，可以做出任何选择的时候，反而不知道应该选择哪一个才能继续前进。

9.柏拉图 Plato
-去恋爱吧！这是那女之间相互吸引的命运。

10.尼采 Nietzsche
-关于烦恼：因为一切都是强力意志惹的祸，这一切都是因为我们自己对某种东西的强烈欲望，所诞生出来的虚构幻象。
-人生没有绝对的意义，重要的是享受每一天、每一个瞬间的喜悦。

11.小川老师 Ogawa
-为了使自己的人生更加美好，心灵的平静和满足是必不可少的。古希腊的哲学家们认为哲学的作用就是实现心灵的平静。虽然保持满足感很难，但至少哲学能够让你坦然的接受挫折和失败，不至于是你的内心产生太大的波澜。这样一来，你的人生一定能够更加美好。

文/吕元钟 Max Lu

很多朋友问了我，是不是电子商务的项目都已经被做光了，都被大公司占住了，如果还要做电子商务那还可以做什么？

其实真的不是这样，还有太多太多的点子可以被实现也能赚钱。今天我们要说的Honest.com就是一个才开站一个月的网站，并且在最近被Business insider评论为是2012年最酷的网站之一，我在开站的当天台湾半夜粉丝专页才不到两百人就加入了，隔天早上起来就已经上千人了，一个月后现在是接近五万人。

这个网站的创办人有好莱坞明星(Jessica Alba)洁西卡艾芭，「身在毒中不知毒：你的身体一天吞进多少毒？」的作者Christopher Gavigan，最重要的是硅谷有名的连续创业家，在线法律文件网站Legal Zoom与我曾经介绍过的高跟鞋网站Shoedazzle创办人Brian Lee，这两个网站目前市值分别是八亿与三亿美金，硅谷大家都称Brian Lee手下无弱站，那Honest.com又是在作什么的呢？他们在作的是月订阅制的无毒家庭与宝宝日用品销售网点。

市场教育成熟，满足需求

这个网站的营业模式相当的酷，我们常常在美国的电影如「豪门保母日记」里看到美国社会中对于婴儿与小孩的吃喝啦撒睡各种用品成分的严格要求，所以对于用品成分上的斤斤计较这已经是一门显学，所以Honest.com本身是在市场成熟情况下提供服务。（美国虽然是全世界最浪费资源的国家，但是他们也知道该给自己用最好的。）首先提供月订阅制的无毒婴儿尿布与用品，就算你家里没有小孩或是小孩已经长大不需要婴儿用品，他们也提供月订阅的无毒家用品如洗碗精，并保证产品原料均为无毒，安全，或是植物原料甚至保证产品的ph酸碱值，把你的日用品全部一网打尽，以前王永庆老先生的米店因为计算你家米快用完就送过去，这里把这个概念套用到日用品以及宝宝用品。

自有品牌，自有通路，降低成本，建立品牌

在产品与营销方面，Honest.com又是一家不是只做一个代做营销与贩卖通路，是往上游的制造产品方面也包含的营运模式，藉由自由品牌降低成本增加毛利，又只用网络销售（并提供试用品）与月订阅制销售，减少成本又增加了后面几个月的固定收入，因为这些成本降低在产品售价上又比一般自然成分品牌更便宜了10~20%，并且提供更多保证，每个礼拜的尿布费用低于六百块台币实在难以想象。在目标的客户对象是希望要求「无毒」成分的父母也比较愿意付费，虽然已经做到了比市场其他产品更便宜，但是这些人知识程度高到要求使用的物品成分，一认同你的品牌加上平常工作很忙，自然就会很忠实甚至你最好每个月都帮他送到家，以台湾来说我的很多高收入的朋友都很喜欢「里仁」这个品牌，需要买的好用也买的健康。

营销方面，以名人加持

Brian Lee 旗下高跟鞋网站Shoedazzle.com以好莱坞名媛金‧卡黛珊（Kim Kardashian）当做营销与号招设计师的招牌，在建立了好的自有品牌产品以后，那要怎么建立营销的方式与导入话题呢？还要买广告吗？Brian Lee这次找来了饰演惊奇四超人「隐形女」且形象良好的洁西卡艾芭（Jessica Alba），由于他演过很多爱地球爱动物等影片的角色，再加上知名呼吁大众注意周遭有毒成分的知名书作者Christopher Gavigan，「梗」「产品成本」「营销通路」「网站营运团队」四位一体一应俱全。你说这个网站不成功吗？

另外一个值得提到的是这家公司为了做这个生意下了重本，你不觉得Honest.com这么重要又古老的字怎么可能没有人注册吗？没错，他们花了十八万美金把这个网址在2012年1月的时候把它买下来，在这篇「Honest.com域名以百万高价成交」新闻里，新闻还以为是中国大陆的公司，但是没有想到是惊奇四超人买的。

有一家在上个月才对外营运的网络公司可以这么成功，可以了解并不是所有的项目都被大公司做完了，网络与电子商务还有很多方面与路还能够切入，也许台湾的于美人加上橘子工坊可以做出很像这个模式的内容，网络创新之路还有很长的路途要走喔！